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三个电商案例:读懂平台对产业的“三个颠覆”
发布时间:2015-11-19 11:23:35  
,,现在报名就送老师亲笔签名的最新版《》一书。欢迎咨询 平台模式对传统价值链的构成具有“三个颠覆”:   第一个颠覆:去中间化   去哪儿的成功最能说明这一观点。它直接让旅游产品的供应商例如航空公司和酒店直接连接到终端消费者,去掉了传统价值链当中的中间商,包括旅行社、售票站等。航空公司或酒店一旦发现有空余的房间或机票,可以直接将信息发布上网,消费者在得到信息的下一秒即可订购下单。区别于以往因为供应链过长而产生的信息屏蔽和层层剥削,消费者可以用最优惠的价格买到心仪的产品,而供应商也能达到促销的目的。   第二个颠覆:去中心化   “去中心化”旨在打破“只有少数高端商家能做生意”的这种想法,开发出无数“潘”商家。例如淘宝就通过开发各种工具帮助商家了解消费者、管理库存、发展营销方案和进行资金管理等,让弱小的“潘”也能成长成熟起来,去进行业务发展和壮大。“去中心化”充分调动了“潘”商家的积极性,实现“潘磕嫦”,产生百家争鸣、百花齐放的效果,从而满足各阶层消费者多元多样的消费需求。   第三个颠覆:去边界化   传统企业的发展,需要长时间的积淀和考验,往往需要在一个行业里深耕30年,然后再去进行其他方面的发展。而平台通过与行业中佼佼者的合作来实现快速拓展。今天的阿里集团还只是一家电商吗?何止!金融、汽车、影视、娱乐、传媒、商品,它现在无所不包,已经很难用一个词来界定它的行业属性了,腾讯和百度也在朝这个方向迈进,这就是“去边界化”。       平台模式继续在互联网创业中扮演着主要角色,仍有超过50%的互联网创业在采用这一模式。同时我也看到一个趋势:越来越多线下的、传统的、以及B2B行业的平台开始增长,他们专注于细分市场来进行深挖耕耘,这些企业所采用的方式我称之为“平台转型”。确切地说,“平台转型”指的是传统企业转向平台化运作的模式,在这一过程中,如何做到平台的三个颠覆是很值得探讨的问题。   1、荣昌——从品牌商转型做平台   中欧校友张荣耀(EMBA2002)1990年创立了荣昌洗衣连锁店,2013年开始向互联网转型,做了e袋洗,当时荣昌洗衣在行业内排名前三,拥有近千家自营门店和加盟店,很明显是一家拥有丰富行业经验的洗衣领导企业。   转型的最初阶段,e袋洗在微信上做了个公众号,客户下单后1小时内专人上门收衣,送洗后三天内送回。e袋洗创新采用以袋为计量单位的量洗方式,无论多少衣服,只要能塞进他提供的袋子就能以99元的价格享受市场价超过200元的送洗服务,半价优惠的量洗方式开始受到部分年轻白领的认可。   然而,市场占有量开始成长后,e袋洗的发展遇到了瓶颈——如果要将衣物送到荣昌设在北京郊区的大型中央工厂进行清洗,来回路上就要花费整整两天的时间。为了缩短洗衣时间,张荣耀发现可以利用居民小区附近已开设的洗衣门店来消化订单。虽然很多门店并非荣昌所有,但为了最大限度地满足用户,e袋洗决定为其它洗衣品牌的门店引流;另一方面,目前市场上的很多洗衣门店存在着大量产能闲置时间,e袋洗送来的单子正好弥补了这个空缺。   门店的收入是增加了,但洗衣竞争品牌商可不乐意,他们试图禁止旗下门店接e袋洗的单子。但洗衣门店的收入越来越倚重e袋洗,门店反而开始怀疑每个月向品牌商支付不菲的加盟费是否值得,而张荣耀为了避免偏私的猜疑,决定将250家荣昌自有门店关闭或转让,专心致志地为整个行业服务。反观他最大的竞争对手福奈特,早两年就开始做互联网转型,创建了网站和APP,但只为自己的门店导流,如今与e袋洗的日常单量相差20倍之多。   为了拓宽服务范围,e袋洗还发展了邻里小区中的40后、50后大妈们来帮助收送衣服,大妈每接一单获利10元。目前,e袋洗在全国已拥有上万名大妈管家,平均月收入超过3000元。大妈尝到甜头乐于相互推荐,管家规模迅速壮大起来。于是今年7月,e袋洗获得了百度领头的1亿美元投资。   e袋洗的成功充分说明了平台对洗衣行业的三个颠覆:   第一、e袋洗使洗衣门店直接面对消费者,弱化了品牌商作为中间者的重要性,此为去中间化;   第二、e袋洗将洗衣的价格减半,提供上门收送服务,极大地方便了用户,从而开发出许多新用户,为洗衣行业带来更多流量和价值,此为去中心化;   第三、e袋洗利用迅速壮大的大妈资源,从洗衣业务延伸到做饭、做家务、照顾老人等居家护理业务。未来,e袋洗将发展成为一个居家服务的综合管家平台,此为去边界化。   从传统的洗衣品牌到移动互联网时代的管家平台,荣昌的平台转型之路走得理所当然。   更多张荣耀校友干货分享,点击图片,获得   《他在25年前创业,终于在50岁迎来了移动互联网的大风》       2、汉能——从制造商转型做平台   我观察到传统企业的转型历程大致是这样:卖产品起家,但由于缺乏差异化,于是开始做增值服务,包括做软件、售前售后服务等;接着发现,做了服务还是不够,开始提供整体解决方案,朝向平台转型。比起初创企业,传统企业进行“平台转型”拥有明显优势——过去十几年积累的客户资源、行业知名度、销售渠道、软件和硬件技术等,此类种种包含了发展平台的大部分要件。   今天我跟校友杨劲松(EMBA2014、汉能控股集团高管)一起用早餐的时候,了解到汉能作为一家典型的制造商,也正在进行平台转型。汉能买下了全球领先的三家薄膜发电公司,想要将薄膜发电的元部件应用到更多人们日常生活的场景中去——例如在包包上装上太阳能充电宝、在遮阳伞上装上太阳能发电光板,为人们提供照明、听音乐、释放冷气等所需的电力。   在转型方式上,汉能选择与各行业专业厂商协作,一方面由汉能提供新型太阳能解决方案,另一方面由厂商提供渠道、品牌和产品技术,这样的结合将彼此的利益有效捆绑,实现了优势互补,加快了新产品的推出,也使得汉能从一个传统的制造商转变成为了产品开发的平台,并且实现了跨行业整合。   3、视源——企业内部的平台化转型   今天上午参观校友公司——广州视源科技的经历让我感触颇深。视源科技采用的是一种新型的公社形态,公司内设有健康检查室、托儿所、视听室和电影院,除了丰富的福利设施,公司的绩效考评制度尤为一提。公司自创立以来,所有的绩效考评都是大家公开讨论互评得出的,每个人的薪水都是透明的,其中的规则是70%由员工的销售业绩和KPI等客观数据所决定,30%取决于员工协同性、积极性等员工互评的主观判断。   在常规的公司里,员工的考核都由直属领导来定,本人并不知道为何这样打分。而在视源,全公司都明白什么样的员工能够拿高薪,大家就会往这个方向去努力,减少了不必要的猜测、嫉妒和麻烦;而领导的考评也让员工来定,领导会解释这样做的原因,如果这个决定导致了不理想的结果,员工也能试着去理解他的决策过程,这其实就是一个教育的过程。当整个团队都能站在领导的位置进行思考的时候,可以说,全公司每个人都是备位总经理。当战略决策不再仅仅掌握在少数人手中,全公司的人都能够站在同一个高度进行思考,这将是一件非常了不起的事情。   不难发现,视源科技的考评制度的力量正源于实现了平台的三个颠覆。首先,公司内部信息公开透明、奖惩优劣一目了然,主管作为中间层的作用被大大削弱,公司逐渐从层级组织向网状组织过渡。其次,全公司每个人都能站在领导的位置在思考,而不是只有少数人掌握了公司的战略,这是去中心化。如此培养组织能力经过十年开始从做电视机延伸到医疗服务、教育平台,可以说去边界化。因此,视源科技的创新为我们在企业内部进行平台化转型提供了借鉴和参考。  
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