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为什么说“最后一公里”之争是电商和快递物流公司的争夺
发布时间:2015-11-19 11:23:36  
,,现在报名就送老师亲笔签名的最新版《》一书。欢迎咨询 双十一狂欢落幕,堆积成山的快递包裹陆续踏上征程。正如同BAT对互联网入口的竞争一样,“最后一公里”之争是电商和快递物流公司对与消费者直接互动窗口的争夺。顾名思义,“最后一公里”(Last Mile)可以直观的理解为商品从仓储中心派送到消费者手中的最后一环,也可以引申为商品交付活动中最后且最关键的部分。   得益于电子商务的迅猛发展,我国的快递业也得以快速增长。根据国家邮政局发布的数据,2010年以来我国快递业收入已近4年同比平均增幅超过50%,2014年业务量达140亿件,收入超过2000亿元,同比分别增长52%和42%。预期2015年业务量将达到200亿件,收入将超过2650亿元。而规模的高速增长并没能掩盖快递业内存在的弊病,快递延误、丢失、损毁等问题一直是制约行业提高消费者体验的痛点。   事实上,由于快递行业的特征、市场现状、政策法规等原因,“最后一公里”在整个物流环节中的距离虽然最短,但却消耗了总成本的30%左右。以北京蔬菜价格为例,有报道显示从京郊新发地蔬菜批发市场到社区零售点,这“最后一公里”的成本约为从蔬菜基地山东寿光到北京的新发地物流成本的4倍。   无论是从消费者体验还是从成本角度考虑,面临竞争压力的电商和快递物流企业都有巨大的动机来推动“最后一公里”的变革,挖掘其中被忽视的潜在价值。由此,在体验至上的互联网经济中,传统物流与跨线上线下的O2O业务紧密融合的同时,“最后一公里”也正在从单纯的快递物流概念转变为新商业话题。从丰巢和速递易的智能自提柜,到猫屋和城市一百的第三方末端平台,再到京东到家的众包服务等,跑步前进的各型解决方案在揭示“最后一公里”蕴含巨大商机的同时,也对传统电商和快递物流企业提出了新的挑战。   “最后一公里”困境形成原因   造成“最后一公里”困境的主要原因,除受限于如快递员与消费者时间的错位等行业客观条件外,还涉及市场体系,政策法规及人工成本等多方面的因素。   首先,从物流市场来说,第三方物流占比较低,不到25%,而在欧美和日本这一比例甚至超过70%。各类物流资源缺乏统一的优化和调度,快递物流公司投入严重重复,拉高成本的同时制约了效率提升。再加上末端网点的重复建设使本就高涨的仓储费用雪上加霜。以北京为例,据报道显示,各级快递网点约6000个,快递员日均派件量不足40件,单件快递的运输油耗超过0.3元。整体计算,造成的成本浪费可能高达50%。而另一方面,虽然网点数量众多,快递公司依然面临缺乏毗邻消费者的近场支持,二次、三次投递率较高,造成大量的人力和资源浪费。   其次,从政策角度来看,城市货车限行也是造成“最后一公里”成本居高不下的重要原因。在北京,货车进入四环需要货运通行证,而上海也通过发放货车通行证来限制货车数量和通行时间。   最后,城市生活成本居高不下,国内人工费用的持续攀升和油价上涨也是造成严重依赖人力派送的快递行业成本持续走高。   “最后一公里”现有解决方案   传统解决“最后一公里”的方案,无一例外都倾向重资源投入的模式,如加大网点布置、增加配送人员等,以成本换市场尽快提升末端配送能力,扩大市场占有率以期取得市场规模效应。成本换市场的策略在行业发展初期对电商和快递物流公司的发展起到了不可替代的催化效果,但在竞争已进入白热化的快递业,特别是在共享经济和零工经济持续发酵、新商业模式不断涌现的大环境下,快递业对具有降低配送成本和提升配送效率的新“最后一公里”投递方式创新也越来越迫切。   自提柜   自提柜能最大化的满足消费者的时间自由度,同时提高快递员的配送效率。以丰巢、速递易和京东为代表的自提柜,通过将物流环节的最后一步从快递公司派件转化为消费者取件,极大降低了快递公司的派件成本和复杂度。自提模式的关键在于快递企业将自身原有的成本转嫁给消费者(如时间成本等)。在此模式下,企业必须对消费者进行合理的补偿(价格优惠、补贴等)才能够保持与消费者利益博弈的均衡与稳定。   与仅承接自家快件的京东自提柜(及自提车)不同,丰巢和速递易面向所有快递公司和电商物流提供收寄业务。而相比固定位置布置的丰巢和速递易,京东自提车则可以根据流量和包裹派送信息优化自提地点,在特定时间布置在城市生活圈核心和交通枢纽(如地铁站、公交车站)。然而根据观察,2012年开启的京东自提柜项目,在经历2013年的全面铺开投放后在2014年却突然少有问津。自提柜是否是迈出“最后一公里”困境的最佳方案,一度成本业内和媒体热论的话题。   从技术角度来说,自提柜并不存在困难,早在2011年Amazon就已经在7-11便利店和药店中推广Locker包裹自取系统。从成本角度考虑,国内快递柜每套的投入成本维持在3万-5万不等,在大范围布局情况下如何设计盈利模式以保证成本的回收是“自提柜模式”能够持续运作的首要前提。而现有自提柜的盈利大多来自于吸纳消费者寄件的收费,对超期快递件收取的存储费、电商与快递公司派件补贴和快递柜广告业务费等几个方面。   国家邮政局发布数据,2014年新投入使用的智能自提柜超过1.5万个,自提柜派件量占总业务量的1%。然而,被寄予厚望的自提柜能否支撑起所设想的盈利模式,从京东自提车黯然离场的例子可以看到,目前尚处于市场的试水和验证阶段。   而从市场现状来看自提柜可以划分两类:一类由京东、顺丰等电商平台和快递公司建立,另一类则是由速递易等第三方企业提供。由此也引出了新“最后一公里”解决方案中的第三方末端平台模式。   第三方末端平台   从产业分工的角度,专业的第三方物流公司与生产销售长江的分工极大降低了物流成本和提升了运输效率。由此,快递物流派送末端环节的再分工细化,也被视为走出“最后一公里”困境的重要方法。简单来说,第三方末端平台是在对物流末端派送再细分的基础上,借助互联网优化闲散社会资源,实现低成本交付。   深圳的猫屋则是为电商和快递公司发展并维护自提点,自身并无快递业务。猫屋在最贴近消费者的社区周边整合闲散资源,打破传统各自为政的社区物流网点布局,完成快递的自提。而城市一百则在校园和居民社区建立自提点,极大的降低了配送成本,提高了配送效率。   猫屋和城市一百等第三方末端平台是对配送分工的再细化,将原本重复无序散乱于各个快递公司的配送活动按空间分布重新整合优化,在快递公司与消费者之间加入了新的增值环节。第三方末端平台大多依赖代收包裹从电商和快递公司获得补贴(1-2元/件不等),而消费者无需付费。   自提+O2O   无论是快递公司和电商自建,还是由第三方末端平台建设,自提柜运营的核心在于实现供给与需求的平衡。自提柜面临的成本压力则一方面依赖于电商和快递公司的补贴,另一方面则在于持续开发新的盈利模式。因而具有轻资产特点的“自提+O2O”模式逐渐兴起。与单纯自提柜不同,“自提+O2O”模式将自提点布置在社区周边的与消费者生活息息相关的门店内,借助自提点吸引消费者,实现对门店的引流。   上面提到的猫屋就将自提点设立在社区内水果、理发、美甲等商铺中,而城市一百则在社区内网点开发生鲜、水果、蔬菜配送,手机充值、票务代理等服务。菜鸟物流旗下“菜鸟驿站”的自提点则由天猫签约的便利店、社区商铺、物业公司等消费者近端的店铺组成。在“自提+O2O”中,店铺依然能根据包裹数量获得补贴,同时享有自提点引流所带来的店铺业务增长。顺丰“嘿客”模式则是快递公司布局O2O的典型,除收发快递,还提供干洗,充值,票务等服务。   与单纯自提不同,“自提+O2O”将快递公司的成本转嫁转化为自提点的引流开发,通过快递公司和电商平台补贴、线下引流增值等方式增加产业链中最后一段的造血能力。然而“自提+O2O”模式是否能够承载模式中所期望的引流效果,依然值得持续的观察。以顺丰“嘿客”为例,消费者能否适应虚拟货物展示、线上浏览和扫码支付的消费模式,是“嘿客”成败的关键。   众包   借助社会闲置资源,成为越来越多快递公司的选择。Amazon近期在西雅图试水Flex众包快递,希望借助零工经济(Gig Economy)的商业模式迈出“最后一公里”困境。符合年龄21岁以上,有车和智能手机,每天2-8小时空余等条件的人都能加入Flex提供快递服务。而在国内人人快递在2013年就开始试水众包快递,目前平台累积的自由快递人超过百万。“爱鲜蜂”和“家家送”也充分利用社区周边的小商铺店主作为配送力量,最快能够在30分钟内完成配送。阿里与京东也分别有菜鸟物流和京东到家试水众包快送服务。   以京东众包为例,类似于Flex的招募条件,京东到家吸纳社会闲置的人员(小商铺主、自由职业者、闲散人员等)加入快递团队,成员在抢单配送后可获每单6元的奖励。与京东抢单模式不同,“邻趣”采取类似Uber+的中心调度模式,由系统自动匹配最具效率(根据人员位置、配送时间、消费者评价等计算)的人员完成派送。   现有模式的困境及解决思路   电商平台、快递物流公司和第三方末端平台都在尝试通过新的商业模式和技术手段迈出“最后一公里”困境,将原本配送末端环节通过新经济模式的引入,在降低成本,提高消费者满意的基础上逐步开发为新的价值增长点。   但无论自提柜还是“自提+O2O”等模式均存在一定的不足。首先,盈利多依赖电商和快递公司补贴,多缺乏明确的盈利模式或盈利效果缺少市场检验,尚处于“烧钱”阶段,缺乏“造血”能力。其次,模式对消费者的黏性未知。模式的创新能否吸引消费者改变“在家接快递”的传统观点,这一切都还未经过市场检验。   从全产业的角度来说,一个高效的物流体系应该做到在终端的整合,而不是各自为战。这就意味着传统快递物流企业应该放弃最后一公里,而将其分包给专业的第三方末端平台,从效率角度这是最佳的。然而快递物流公司也可能面临以下难题。   首先,当消费者习惯第三方末端平台和社区门店的收发模式后,公司是否还能够对消费者产生足够的影响力?快递物流公司如何保持与消费者的持续互动?要如何监督第三方末端平台和社区门店等合作伙伴的服务水平,以保证自身品牌和消费者体验水平?   其次,体验为王的互联网经济中,如果终端消费者的体验是快递物流公司差异化的重要组成部分,那么放弃最后一公里等于放弃了差异化,企业将如何应对?   最后,再分工必然引起新的利益博弈,新引入的末端平台和作为自提网点的社区门店将逐渐成为连接快递物流公司和消费者的桥梁。在消费者行为改变的前提下,末端平台与门店议价能力将逐步提升,这是否会挤压快递物流公司利润?甚至在议价能力足够时,快递物流公司是否会付出高于原先“最后一公里”方案的成本?此外,值得关注的是成立于2014年4月的“风先生”起步于餐饮即时配送,刚刚完成A+轮1300万美金的融资,业务将从“短距即时配送”迈入“同城极速物流”。第三方平台在极短的时间内实现了从“最后一公里”末端配送到同城物流的转型。对快递物流公司而言,这样的转型无疑敲响了警钟。   在与第三方末端平台合作中,如何实现“最后一公里”效率提升的同时避免培养新竞争对手,是快递物流公司面临的新挑战。因此,可能的一种解决思路是由传统快递物流公司入股第三方末端平台,不仅加强了上下游间的联系,保证了末端物流的交付质量,还能一定程度上解决在再分工带来的利益博弈问题。   自提柜、第三方末端平台、“自提+O2O”和众包等模式的出现,都意味着电商与快递公司面临的不再是单纯物流问题,而是崭新的跨界商业模式创新和应用。互联网技术进步和O2O线上线下整合给“最后一公里”的解决提供丰富可能性的同时,也对电商和传统快递物流公司运营模式提出了严峻的挑战。
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