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移动联通IT:移动做的NGBOSS规划预测到了未来
发布时间:2015-11-19 11:23:37  
,,现在报名就送老师亲笔签名的最新版《》一书。欢迎咨询 全国集中:翻来覆去的畅想   移动做的NGBOSS规划预测到了未来,但因为诸多原因,未能实现全部规划内容。虽然IT支撑的两级运营体系比较符合移动的实际情况,但联通集中化的光环实在太闪亮,因此IT集中也成了近几年中国移动的主题词。   围绕IT集中化,移动以联通为榜样,进行了好几轮次的尝试。   【西藏与南基的故事】   2006年开始,中国移动在广州开始建设"南方基地",最初的定位就是集中化的基础设施,尤其是为IT集中化建设打基础,未来要形成"研发、IT支撑、交流"三大中心。   南方基地规划时,不少省公司主动表示希望入驻;然而真建成后,并没有省公司愿意真进去。最终最小的省公司--西藏举手申请,于是成了第一个入驻南方基地的省级业务支撑系统。   与广东相比,西藏的业务规则和需求太小儿科了。因此没过多久,在南方基地就建成了一套新的支撑系统,来满足西藏的业务需求;而原来西藏的支撑系统降级成为本地容灾,原来西藏的支撑部门撤编,南方基地成了西藏的支撑单位。   最初南方基地有很高的热情,积极主动,几次入藏与业务部门确认需求,尽力做好支撑服务。而西藏也觉得直接提需求,自己不必再花钱费力地做支撑系统,挺好。然而很快,双方都发现,这番婚姻并不美满。   首先是需求沟通的问题。虽说南方基地业务支撑系统的能力比之前西藏强,但是具体到某个需求时,还需要双方进行深入沟通和交流,否则就会产生疏漏甚至误会。虽然南方基地定期去西藏收集需求,但很多需求都是突发的,单靠远程不容易说清楚。有一次西藏做促销,事先没有通知南方基地,结果系统超负荷产生了故障。南基认为西藏应该早通知,便于南基做好应对准备工作;西藏认为南基系统太差,这么一点儿促销都受不了。双方都有道理,也都有委屈。   其次是投资问题。系统在南方基地,再加上少数民族地区政策,西藏公司当然不用出这个钱;那这些资产到底算总部投资的,还是算广东的?如果是前者,广东不必出钱,但是项目周期超长,试着走了几个项目之后,广东公司主动申请,算我们省管项目吧,这样还快点儿。   更大问题则是需求响应速度。以前西藏自己提需求,在本地进行需求沟通和方案确定;现在需求整理好后提给南方基地,才考虑实现的问题,一来二去,实现周期明显变长。虽经过几次协调和优化,西藏仍然觉得:慢。   于是,西藏在本地的容灾系统基础上,又重新开始做开发,重新组建支撑部门,一些功能不再交给南基。在南方基地建设的支撑系统非但没有降低成本,整体投资反而更大,支撑工作的治疗有利有弊。由此其他省更不敢进驻,只承担一个西藏的支撑任务,南方基地的规模优势发挥不出来,骑虎难下。   由南方基地承接西藏的支撑工作并非一无是处,在技术方面,西藏公司的业务支撑系统质量进步了不少,各项指标均有提升。   西藏与南基的组合,并不是真正意义上的集中化,只是实施了异地支撑,或者说是为集中化打基础的。在这一尝试过程中,暴露出了很多问题,尤其是运营仍维持属地化的方式,导致成本不降反升:西藏公司的运营需求以本地为主,南方基地进行异地支撑,这种模式下沟通成本比较高;南基与西藏在系统建设成本方面各有优劣,本来成本就不一定能降下来,结果为了提升需求响应速度,西藏公司迫不得已扩建本地的系统;两套系统并行,也使得运营成本比以前更高。   【集中化的方案预研】   在西藏入驻南基的同时,中国移动也在研究多省入驻南方基地,进一步推进集中化的技术方案。而这一过程也是曲折而漫长。   最初的方案是选择3、4个小省继续进驻南方基地,但是很快方案调整为选择两组技术试点、每组两个省,这就是后来说的"2+2"试点。"2+2"到现在都没有落实在项目上,因为在前期预研阶段,就发现了很多问题。   传统的属地化运营模式下,每个省公司是独立的运营实体,有权制定自己的业务规则和流程,各省之间存在着很多差异。如果用一套系统来同时支撑几个省的需求,该怎么做?   第一种方式是保留各省的差异,用不同的系统实现不同的需求。这种解决方式其实就是物理集中,把几个系统的设备放在一起,仅仅实现硬件的集中维护,节省的资源有限;而同时要面对类似于南基/西藏那样的异地支撑问题,划不来。   第二种方式也是保留各省的差异,但是用一套系统来实现。这就等于要在软件里写无数的IF-THEN语句,软件效率低,相应成本也会上升。   第三种方式就是进行业务标准化工作,用一套软件、一个标准,统一各地的规则。具体来说又有两种方式:一是以一个省的标准为基准,让另一个省改;二是总部出一套标准,让两个省都改。前者的工作难度会小一些,但如果目标是全网全国集中,那么后者就是必然的选择了。   联通推行集中化时,实际走的就是第三种方式,由总部统一定义规则,各省严格执行。各省各地的自主权被压缩,灵活性和创新空间有限,成败与否决定于总部的判断和能力。而移动的情况是:面对强大的传统属地化运营管理体系,原来只做管理、分数字的总部业务部门,能否拿出一套全国统一的业务标准来。   什么是业务标准化?支撑部门结合自己的实现能力给出了定义:产品原子化、流程组装化、规则公式化。就是说,对现有产品进行梳理,形成固定的统一定义的"原子",未来所有的产品都是原子的组合;将流程拆解为子流程,可以根据各省的实际将子流程进行组装,形成完整的业务流程;把业务规则的要素提炼出来,以公式的组合方式来定义不同的规则。   支撑部门认为,如果业务部门能把业务梳理到这样的程度,我们就能启动集中化系统建设了。然而经过多方讨论,几年的时间过去了,这方面的进展仍非常有限。   移动原定的目标是业务支撑网的全国大集中,而"2+2"是先导性的试点。4年的时间过去了,试点这一步还没有迈出去,移动的省级BOSS/CRM系统的集中化也动不起来;而移动互联网为代表的4G时代已经到来。那么围绕4G、移动互联网,尤其是炙手可热的电子商务、云计算、大数据,运营商的IT支撑系统又该如何发展?且听下回分解。
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